万科中期业绩会直击｜祝九胜：请大家多给我们一点包容和关爱

（林志愿/文）近日，万科发布了2019年半年度报告。据报告显示，上半年万科实现营业收入1393.2亿元，同比增长31.5%；实现归属于上市公司股东的净利润118.4亿元，同比增长29.8%；销售金额3340.0亿元，同比上升9.6%。

8月21日，万科举行了2019年中期业绩会，出席此次业绩会的万科集团董高监包括，万科总裁祝九胜，执行副总裁张旭、王文金，董秘朱旭，值得一提的是万科董事会主席郁亮并未出席今日的业绩会，而在业绩会现场，万科高管们对万科未来的发展方向、负债率等投资者关心的问题都进行了回应。

以下是万科2019年中期业绩会上媒体问题实录。

提问：8月18日中央出台了《关于支持深圳建设中国特色社会主义先行示范区的意见》，请问祝总对这个《意见》有什么看法，《意见》中指出建立和完善房地产发展制度，同时加快完善保障性住房和人才住房，想问祝总万科未来在这方面会有哪些作为？

祝九胜：非常感谢您的提问，我们作为从深圳成长起来的企业对这个《意见》也高度关注，相信在大湾区协同方面，深圳会起到应有的作用。从土地市场供应到房地产市场的变化，我们会密切关注，尽可能配合好，为深圳进一步提升竞争力做出我们本地企业应有的贡献。当然我个人作为一个市民也会积极参与其中。

提问：近期我们看到包括央行、银保监会收紧了对房企融资的政策，包括我们过去常用的信托、海外发债和国内的信用债都在收紧，我们作为行业龙头怎么看待现在的金融政策？

祝九胜：非常感谢您的问题，我个人的感受是当学生就得答题目，做企业就得适应环境变化，我希望用万科29条工作原则中的一条回答，敬畏市场，顺势而为，应时而变。我们始终对市场保持敬畏。我们作为一个不动产的参与者，市场在我们心目中有五个组成部分，客户市场、土地市场、房产市场、资本市场、货币市场，您刚才提的问题涉及到货币市场，但这五个市场之间是相互传递的，货币市场的变化会传导到最终端的客户市场。近期的变化我们也在密切关注。顺势而为，这里面有相对变化和相对不变的东西。应时而变，我从不变这部分开始回答。房住不炒是一个长期的政策，这一点不会轻易变，是我们行业自身的要求，也是万科应该坚持的方向。近期的货币市场，特别是信贷市场发生的变化，是配合房住不炒和房地产不作为短期刺激经济的工具来适配的。从我们的实践经验来看，如果土地市场和房产市场受货币市场的波动，出现价格大起大落，或者整个行业过度金融化、过度工具化，都会对行业的长期健康发展带来负面效应。融资收紧对整个行业肯定会有一些影响，可能对资信比较好、比较稳健经营的企业来说，适应的难度没那么大，对其他来说可能会有一些挑战。万科一直坚持比较稳健的策略，我们在这个过程中会根据货币市场的变化来调整我们的经营节奏，持续控制好负债率，保持好信用评级，并关注货币市场的变化跟资本市场、客户市场、土地市场、房产市场的相互关联关系，争取综合运营出一个相对好的结果。有一句话叫好学生喜欢难题目，对万科来说争当好学生，答好难题目。

提问：请问今年的半年报中房地产和物业之外的其他业务营收只有10.5亿元，而且同比下降了11.3%，这里面其他开发业务指的是哪些？同比下滑的原因又是什么？

王文金：其他业务收入指的是我们公司收的联营公司的管理费、运营支持费和代收的费用以及其他的收入，并不是指我们的物业、物流、租赁等拓展业务收入。管理费、运营支持费等本身具有一定的波动性，时高时低，是一个短期的波动，我们也不会把它作为一个有效的考量范围。

提问：前7个月合同销售增长是有放缓的，拿地的强度也有所下降，但土储也会影响到我们开/竣工，在调控政策连续稳定的背景下，公司从销售、拿地、回款、开工、竣工几个方面介绍一下2019年的经营计划。

张旭：万科这么多年从来没有定义非常固定的经营数字目标和计划，我们都是动态计划，每个季度调整一次。我们把每天都是卖楼的好日子当成经营策略，坚持积极销售、积极回款、做好长期库存的去化和存量资源的梳理，今年卖多少我们也不知道。我们拿地的时候是根据收了多少钱回来才能拿多少地，所以也没有固定的拿地计划，我们拿地策略集中在核心都市圈，比如长三角、珠三角、大湾区等，集中在有人口流入、有基础设施、有产业基础的地方。上半年的开工面积略少一些，但全年的开工面积是根据去年拿地有多少，拿到地以后尽快开工，今年会继续保持稳定的发展。

提问：管理层好，万科去年7月收购了太古实业旗下的7座冷链库，开始了全国冷链板块的布局，张旭总也提到了万科将继续加强这块的布局，我想问一下万科跨界进入冷链的优势在哪里？去年万科收购了太古冷链库之后的运营情况如何，下一步的计划是什么？

张旭：前段时间我在上海区域媒体交流会上专门推介了冷链业务，我们做冷链的初心是美好生活当中的食品安全。正好今年7月30日中央政治局工作会议把城乡冷链基础设施列为补短板的工作之一，国家的政策也在支持。我们收购太古以后，业绩发展得还不错，当时的出租率大概只有20%多，我们现在不断地通过客户服务拓展客户，特别是服务头部客户，比如百盛里面有肯德基、必胜客，比如沃尔玛等全球跨国食品企业。通过服务头部客户，建立我们自己的能力和信用。我们现在运营的冷链库有9个，业绩增长都不错，也给了我们信心能够把这个业务做得更大一些。

 中国冷链业务才刚刚开始发展，美国头部企业占了市场份额的24%，前两名占到了其中45%以上，但中国前100名的企业只占到整个市场的10%。这个行业刚刚开始，我们有先发优势，太古有非常优秀的管理制度和团队，我们借助这个力量可以把这个业务做得更快一些。希望能够在一二线城市都能布局，能为这些城市提供我们的冷链基础设施服务，保障食品安全。

提问：今年上半年万科的财务费用是32亿元，去年是23亿元，同比增加了38%，财报解释是利息支出增加，能否解释一下具体原因？有没有措施或计划降低财务费用？

王文金：财务费用上升主要有两个原因。一个原因是今年上半年我们把一些短债转换为长债，融资成本稍微有一点上升；第二，今年上半年的承债总量也比去年上半年高一点，这是两个比较大的因素。另外，今年我们启用租赁会计准则，把使用权资产贴现，然后产生了一部分财务费用，这部分增加了5亿左右。实际上，今年上半年有息负债从2600亿降到2250亿，下降了350亿，我们在净负债率保持行业低位的情况下，还降低了有息负债的总量。我们现在发债的整体资金成本水平在行业内算是非常低的，我们依然会继续提升我们的资金管理效益，尽量降低财务费用。

提问：祝总，刚才看到你们的万村计划改造完工了2.4万间，出租情况比较好，但是你们提到难度高于预期，是什么难度高于预期？投资回报是不是不太理想，经营会怎么调整？万村计划的住房，同样的面积，区域不同，跟泊寓的价格差多少，怎么对城中村的青年人有吸引力，更好地服务城中村的青年？

祝九胜：感谢您关注万村的问题，我们开展万村计划的初心是想改善城中村居民和租户的居住条件，进去了以后有的做的确实有效果，有的碰到一些难题，这块业务涉及到的主体比较多，历史上的问题也比较多，比如我把房整理出来，在报批报建就会碰到难度，因为历史上这些房子就是没有报批报建手续的，我们现在去报批报建，主管部门不知道怎么批。比如消防问题，握手楼怎么解决好消防问题，难度还是挺大的。进去施工，能否按正常的节奏把施工做好，我们也是本着实事求是，尊重原有业主、原有村民的利益，反复协商。从我们已运营的2.4万间来看，年轻租户的反应还是不错的。我们会牢记自己做这个事情的初心，克服过程中的困难，尊重各利益群体的诉求，做好平衡，会长期坚持做下去。

提问：今年万科和平安的合作继续在进行，近年来保险企业和房地产企业的合作消息也不断有传出，想问一下管理层，房地产企业和险企合作的契合点在哪里？万科和平安合作拿地的项目，具体后面是怎么分工的？在今年融资收紧的背景下，会不会继续跟险资有更进一步的合作？

祝九胜：我们跟平安都是本地成长起来的企业，平安对万科这么多年来非常支持，我们充满了感激。平安是一个比较大的体系，你刚才问的是险资这部分的。我们做企业这么多年的感受是，首先你要把自己的事情做好，很多人一开始做事情的时候喜欢做财务上的考量，我们对自己的要求把事情做好，选择的事情一定要做好，做好的标准就是要数一数二。在深圳做企业是非常幸福的事情，你把自己的事情做好了，不同类型的金融企业就会主动来跟你探讨合作，给你提供支持。我们也非常感谢各监管机构在深圳的分支机构或分管部门，他们非常务实，很支持实体经济，支持经济的发展，各种监管举措既有效也务实，还保证了对当地特殊性的尊重。

展望险资怎么跟地产合作，二者有天然的联系，一个属于货币市场，一个属于土地市场和房产市场，用合适的机制能够关联起来。我们要防范的是把房地产过度金融化、过度工具化、过度杠杆化，最终还是要回归到住宅市场和租赁市场，客户的感受是怎么样的，如果住房的人觉得太贵，买房的人觉得性价比不高，那么土地市场、房地产市场和货币市场的玩家觉得再好，最后结果可能是不好的。当前中短期资金来源收紧，险资作为中长期的资金来源，它发挥的空间会越来越大。

张旭：我们跟平安有非常广的合作，包括平安的银行、证券、不动产、保险等都有合作。不同的资金会有不同的配置方向，有些跟我们开发业务，有些跟我们不动产持有业务，有些是债券业务的合作，我们未来还会加强深入更广泛的合作。

提问：目前万科的业务发展是什么阶段？

祝九胜：对一个行业而言，很多人会有自己不同的看法和判断，一个企业的发展阶段有传统的生命周期曲线的衡量，我个人更偏向把我们理解成第三次创业的阶段，万科35年前做了第一次创业，20多年前我们聚焦于住宅开发这个行业是第二次创业，现在的城乡建设与生活服务商转型是第三次创业，第三次创业的目的是继续围绕城市发展、围绕客户的需求，构筑我们的第二条增长曲线，这不是静态的阶段。

提问：我想问一下旧改的问题，公司现在旧改的权益面积是300多万平米，对应的货值是多少？公司在旧改方面的布局对比恒大、佳兆业这些企业，是不是在这方面布局比较少一点？

祝九胜：感谢您敏感地观察到我们旧改的面积，面积转换为货值不太好算，因为不同阶段估值的方法和原则是不太一样的。在一个城市发展到一定阶段的时候，城市更新是形成新增土地供应的主要来源。在深圳和相关的城市我们也在建立能力、做布局。很多其他企业成立规模很大的城市更新改造公司，在前期就有大量的介入。我们的方式是连接各方面的盟友一起去做，从能力上我们要向优秀企业学习，从格局上我们有自己的想法，请大家拭目以待。

王文金：补充一下，包括资源面积、在建面积，我们都是披露面积，没有同等对应的货值，因为货值是面向未来的计算，旧改这块不方便计算货值。

提问：前两年万科发布会经常提到工业2.0，提到我们在试水科技创新技术在一些业务场景中的应用，但是今年的发布会提到最多的是去库存、积极回款、回到基本盘。联想到今年的新业务收入减少的比例是比较大的，是不是我们现在的创新业务试水遇到了困境，我们未来的思路是不是会更保守一些？

王文金：我先说一下关于收入的问题，半年报中“其他业务”收入同比减少了11%，但这是我们向联营公司收取的品牌管理费、运营支持费等，不是新业务。关于新业务，刚才我们已经披露了，管理面积增长，出租率是显著增加的，比如公寓增加了2万多间，产办面积增加了100多万平方米，物流面积增加了50多万平方米，总的管理量是增加的，上半年的出租收入、服务收入也是显著增加的，但这些收入都统计在主营业务收入里面，没有做分项披露，因为没有达到信息披露达到的标准，披露标准是要占公司主营业务收入或主营业务利润10%以上。

祝九胜：非常感谢您关注我们科技的投入，我们不动产这个行业一开始搞科技的时候喜欢提一个词“科技赋能”，科技赋能就显得科技降维、想对不动产做些什么，我反复跟同事探讨的是让科技融入业务，现在科技正在融入业务，融入了以后不需要再大肆渲染，我只简单地披露一个大致的数据，我们的科技人员是以千人为单位的，物业BU里面的科技人员是以几百为单位的。讲一个效果吧，我们管理的场景，每一台车进去，在后台都可以看到，哪天再来开见面会的时候，你跟工作人员联系要预留一个离电梯口比较近的车位，我们明年就可以做得到，这是科技和业务之间的关系。我们没有能力宣称自己是不动产科技公司，虽然我们心里偶尔做一下这种小梦，但这个方向是我们追求的。刚才列的BG、BU是我们坚定不移做下去的，只是做的方式更集约、更合理一点，更能够适应这个时代和市场、客户的需求。我们独立的BU业务都是逐年在递增的，之所以在报表上看不到，因为上市公司披露是有原则和要求的。

提问：管理层好，我想请问一下万科房地产开发系统人数半年减少了将近600人，减少的员工主要是哪些职能部门，为什么会减人，请问未来几年还会继续减人吗？

祝九胜：我们在一年前提了四项重点工作，战略检讨、业务梳理、组织重建、事人匹配，您刚才的问题和我们第四项重点工作相关联。我们想成为事人最匹配的企业，我们把事理出来以后，一定要找到合适的、合格的、合理的人跟这个事匹配起来，大多数人是把数量标准放在质量标准之前，简单地看增和减，我们是从实质上事人匹配的程度来看问题。如果一定要从量的标准来看，我们这个活已经干了一年了，开发系统里面一年的时间总人数只有600人的变化，说明量的变化一定不是这件事情最本质的要求。未来以住宅业务为例，都不可能再出现纯粹居住功能的楼盘，一定是综合社区，要有各方面的配套，比如年轻人买房都要看看叫外卖方不方便。市场发生了深刻变化，人员素质、要求和能力也发生了变化。实事求是地说，靠内部的培训和改造让他能够迅速赶上市场和客户的变化，这个显得有点勉强。如果真正对市场敬畏，对客户负责任来说，我们会通过能力拼图、人才地图和大江大海，把合适的人配到合适的事情上来。也在这里拜托大家，碰到这些事情也请大家多给我们一点包容和关爱，毕竟大企业到了一定阶段的时候会有阶段性需要解决的问题，我们这家企业做每件事情会问一下我们的初心，我们的初心一定不会太偏，把数量作为目标不是我们这家公司的工作作风。